解读当代经理人：潘刚的底牌
潘刚的底牌引领伊利二次创业的接招与出招 大学毕业之后以分配的方式进入伊利、亲历这家国有企业的股份制改造并上市、一手打造了液态奶的黄金发展期，也曾遭遇激烈的同业竞争……
无论从哪个角度看，潘刚都摆脱不了他所处时代的中国特色；而到目前为止，这类人的成长轨迹犹如他们企业的成长一样：光鲜却充满曲折。这里面既有大起大落，也有分分合合，现在的问题是，他们能把企业带到哪里？
6月初，一个阳光柔和的午后，一个环境优雅的茶馆。
我们在一家茶馆见面。潘刚说自己不太喜欢喝茶，每天除了水之外只喝伊利牛奶。“牛奶可不是免费的，”他笑着强调。茶室里朦胧的光线懒散地射到他那套黑色西服身上，偶尔露出一丝丝微笑显示他很随和，也很专心，他甚至忘记了茶几上的绿茶，静静地和我们交流。
这种近距离的接触很难让人相信，这是一个在中国最大乳品企业已经做了五年总裁、三年董事长、年仅37岁的“年轻人”。他眉宇间有几分联想杨元庆的貌相，但我们更愿意把他与长虹赵勇放到一起：伴随经历剧烈变革的国有企业一起成长，并从问题前任那里接过教鞭。尽管潘刚说“长虹的震动可能在意料之中，而伊利是突然一下子被置于死地”，但他们的成长经历无疑都具有“中国特色”，这种特色甚至可以说是空前绝后的。所以，年轻对于“潘刚们”来说既是雄厚的资本，也是稍纵即逝的经历。
与众不同的是，潘刚对于大型企业二次创业问题的接套可能更具有风向标意义：他不需要像赵勇那样在一个渐显夕阳之势的行业里困斗，也没有像杨元庆那样通过国际化来定位自己的新空间——伊利依然身处一个朝阳行业，这显然是一个时势造英雄的大好时机。
如果把现在的中国商业力量看作一个“哑铃式结构”，那联想和长虹无疑是位于两端的代表：前者不断填充自己生存的新空间，而后者则在继续清理旧空间里的遗留物。伊利的角色当然位于这个哑铃的中间：它还没到拓宽海外生存空间的关键时刻，也迅速完成了对遗留问题的清理，换句话说，它似乎已经步入并适应了自己的轨道
“娜拉走后怎么办？”
这正是潘刚需要回答的。当然，问题的答案在于他是怎么做的。
被追随与追随？
6月22日，国际品牌评估机构“世界品牌实验室”公布了“2007年中国500最具价值品牌”的评选结果。数据显示，在乳品行业内，伊利集团的品牌价值年内大幅增长15亿元，从去年的152.36亿元飚升至167.29亿元；第2名蒙牛乳业的品牌价值由去年的88.54亿元略涨至90.13亿元，二者品牌价值的差距进一步拉大。事实上，这仅仅是二者在过去几年较量过程中的一个最新战场。
早在神舟五号飞船上天之前，伊利就有机会甩掉蒙牛。当时负责运作神舟五号商业推广的一家机构找到伊利，希望以“航天员专用牛奶供应商”身份参与神舟五号的赞助。但在伊利当时的决策者看来，这与以往的名目繁多的“摊派”没什么区别，因此同样毫不犹豫地回绝了。但是，蒙牛却借助这次“飞船营销”迅速走红中国营销市场。事后，潘刚不得不承认这在当时确实是一个“错误的决策”。
两年前，在那场与蒙牛的“北京奥运会赞助商”争夺战中，二者之间的竞争也达到顶点。两年过后，潘刚已经不再避讳那场与蒙牛的“奥运赛”，但毫无疑问，如今潘刚名片上“北京2008奥运会赞助商”的称谓足以说明了那场比赛的胜负。
一个是历经风雨的根正苗红的内资企业，一个是被国际投行巨头控制的外资企业，伊利与蒙牛的故事在围绕2008北京奥运会赞助资格的较量上被赋予了新意——潘刚与牛根生之间的续集无疑具有了中外有别的民族情结。
“伊利是一家民族品牌，现在比行业第二名在上交利税方面要多出7、8亿元。”这一直是伊利人引以为豪的地方。围绕伊利和蒙牛之间的奥运之争，有很多版本。其中，一些人认为，伊利的内资背景使之最后胜出。原因却并非如此。
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